インサイドセールスが実質1名に。ABM始動期の穴を埋め、2週間で大手マーケティング責任者との商談を実現

設立は2011年4月、東日本大震災の翌日にできた会社です。創業メンバーは、GMOから独立した同期3人でした。当時はSEO、つまり検索順位に連動する施策を電話営業で売っていたのですが、お客様が納得して買ってくださっても、効果につながるとは限らない。順位を決めるのはGoogleですから、営業がどれだけ話しても、最後は自分たちでコントロールできないんです。そこに悩みがあって、「自分たちでお客様の成功をつくれるものを売りたい」と考えて立ち上げました。

Web・Wave・Signalの造語で、ウェブナルです。ウェブ業界の中で流行をつくりながら、灯台のシグナルのように、お客様をちゃんと成功へ導く存在でありたい、と。それが15年ほど前ですね。

最初は広告代理店です。ただ差別化が難しい領域でしたし、代理店だけだとお客様の売上やLTVの後ろ側まで持ち上げるのは難しい。もっとお客様に入り込める自社ツールを作ろう、というところから生まれたのが「BOTCHAN」でした。ちょうどチャットUIが流行り出した頃です。今はシリーズとして6プロダクトあり、昨年9月からは生成AIを活用して、チャットだけでなくボイス、つまりコールの領域まで広げています。

ブランド体験です。私たちのお客様はブランドですが、その先にはエンドユーザーがいる。「このブランドが一番いい」とファンになってもらう体験を、購入前から購入後の継続まで一気通貫でつくりたい。今はチャットとボイスの2つですが、タッチポイントは今後も増えますし、そこに溜まったデータは広告にもLPにもペルソナ設計にも活かせます。

ビジネスサイドはマーケ・インサイドセールス・フィールドセールスがひとつの部署で、そこからプロダクトごとのCS組織にパスしていく形です。私はISとフィールドセールスを見ています。新規と既存の比率は、昨年で6対4、直近は8対2くらい。新規が8です。一般論として新規3・既存7が理想だとは思うのですが、私たちはまだそのフェーズにありません。

私はほぼ100%、新規の獲得です。狙っている顧客の、狙っているサービスの担当者をきちんと取っていく。量も質も問われる動きですね。

とにかく、一時1名だったんです。担当が1人抜けて、私ひとりでインサイドセールスを回さなければいけなくなって。リソースもなければ知見もない、でもやらなければいけない。手がない、という状態でした。

2人で月10件つくるという目標だったところが、1人で10件になったんですよ。どうする、と。

はい。うちのプロダクトは、BOTCHANの中にいろいろ入っているので、アプローチの仕方が難しいんです。たとえば通信の会社なら「Wi-Fiを売りたい」と一つ出せば通じますよね。でも「BOTCHANとは？」を一言で言うのがすごく難しくて、しかもお客さんによって刺さるポイントが違う。じゃあ狙いたいお客さんにはどこが刺さるのか、どう文章を書くのか、どうセグメントを分けるのか。そこが本当に難しいところでした。

きっかけは社内の紹介でした。最終のプレゼンの場に私も入らせてもらったのですが、藤澤さんは私たちのビジネスプロセスや課題への理解がすごく深い方だな、と感じました。事例を含めて「他の会社ではこういう使い方があります」という具体性もありましたし、何より「任せてほしい」というのが伝わってきた。だから発注しようと思ったんです。

正直に言うと、よくあるじゃないですか。発注した後に営業からCSに渡って、テンションが「ヒュー」となるやつ（笑）。うちにもあることなので、最初は大丈夫かなと思った時期もありました。レポートもどこを見ればいいのか分からなかったし、シートが重すぎるといった要望も出させてもらいました。ただ、そこにちゃんとついてきてくださって、河辺がフロントになったあたりから明確に変わっていった感覚があります。

私からも要望をかなり言わせてもらいましたし、そのうえで議論できる関係でした。

そこは本当に助かりました。私たちは「本来話したかった相手」と話したかっただけなんです。それが、ちゃんとそこに当ててもらえている。

はい、何度もお時間をいただきました。あれだけいろいろあるサービスの内容から、よく刺さる文章を作ってくださるな、と思っていました。自分では思いつかない書き方や、「この対象にはこのくらいの文章量が読みやすい」「最初にこれを入れましょう」といった発見がすごくあって。

一つエピソードがあって。手紙の文面で、河辺が「これでOK」と出したんですよ。でも御社の担当者が、それをOKだと思わなかった。「中身が引っかかるので、もう一回考えていいですか」と言ってきたんです。あれは結構びっくりしました。

伴走するというのは、そういうことだと思うんですよね。こちらがOKを出していても、その領域の知見は御社の方が持っている。だったら「待ちましょう」と言えるかどうか。自分は相手にそこまで言えているだろうか、と考えさせられました。学びましたね、あれは。

進め方でいうと、これは良いのか悪いのか分からないですが（笑）、他社さんだと月1・週1の定例ミーティングがありますよね。そうではなくて、今話したいというときに絶対に出てくれる。「この文章を作りたいんだけど、お願いできる？」に対して即レスが返ってくる。そこはめちゃくちゃありがたかったです。

サポートが薄いかどうかって、継続するかどうかを考えるときに、けっこう効いてくるんですよね。

支援開始から2週間ほどで、大手企業のマーケティング責任者との商談が生まれました。その後も、金融・保険・通信・人材・教育といった、私たちが本来お話ししたかった業界の責任者クラスと継続的にお会いできています。

ABMという戦略に対して、あの手この手を使わせてもらっているという感覚です。狙ったお客さんが定常的に入ってくる状態を、どうつくるか。そこに効いています。

作っていただいた文章のノウハウが、そのまま社内に残ったことです。この対象にはこのくらいの文章量、最初にこれを置く、このセグメントにはこの切り口——という発見が、うちのメルマガにそのまま使えるんですよ。「こっちでも同じ刺さり方をするかな」と転用したり、手紙をやるときに応用したり。SNSという一つのチャネルの話ではなく、知識やノウハウを他で活用できるポイントがすごく多かった。そこが、他の施策とは違うところだと思っています。

セールス組織としては、狙ったお客さんが定常的に入ってくる仕組み、しかも誰でもできる仕組みを作り上げないといけないと思っています。目標は半年くらいのレベル感です。あわせてAIコールを本ローンチする予定なので、そうなるとインサイドセールスの組織も分ける必要が出てきます。

そうなんです。だからこそ、初回の接点をいかに良質なものにできるかは、今後もずっと課題であり続けます。ABMは受注率にも紐づきますし、導入後のチャーンにも効いてくる。顧客の成功のDay1に御社は関わっていると思うので、そこの質を高めたいという観点を持っている方であれば、ぜひやってみる価値はあるんじゃないかと思います。

リストはあるけれど手が足りない、という状態が一番もったいないと思います。うちの場合は、リスト作成からアプローチまで任せられたので、私は本来やるべき商談の準備に時間を使えました。あとは、任せた結果として文面やターゲット設計のノウハウが自社に残るので、他の施策にも効いてきます。単発の代行ではなく、その先まで見て相談できる相手を選ぶといいと思います。

初回接点の質は、受注率にもチャーンにも効きます。そこを本気で高めたい会社にはおすすめできます。